Una empresa familiar también necesita saber dónde está.
En América Latina, se estima que alrededor del 85% de las empresas son familiares. La cifra permite dimensionar la importancia que estas organizaciones tienen para nuestras economías, no solo por su contribución a la actividad empresarial y al empleo, sino porque alrededor de ellas se construyen patrimonios, proyectos y responsabilidades que, en muchos casos, atraviesan generaciones.
Cada 5 de octubre, el Día Internacional de la Empresa Familiar nos ofrece una oportunidad para reconocer esa contribución. También para plantearnos una pregunta menos habitual: ¿sabemos realmente dónde está hoy nuestra familia empresaria?
Quienes hemos trabajado durante años con familias empresarias sabemos que sus integrantes suelen conocer con bastante precisión la situación de sus negocios. Conocen sus resultados, sus desafíos, las inversiones pendientes y las decisiones que requieren atención. La propia dinámica empresarial obliga a revisar permanentemente dónde está la empresa y hacia dónde se dirige.
En la familia, ese ejercicio no siempre se realiza con la misma frecuencia.
Durante muchos años, una familia puede desenvolverse adecuadamente sobre la base de relaciones personales y acuerdos informales. Los fundadores comparten una historia, se conocen bien y han desarrollado su propia manera de decidir. Pero ese modelo comienza a cambiar a medida que se incorporan nuevas generaciones, la propiedad se distribuye, algunos familiares participan de la gestión y otros siguen caminos diferentes, y el patrimonio adquiere una dimensión que puede ir mucho más allá del negocio que le dio origen.
Es entonces cuando la continuidad empieza a depender de cuestiones que los resultados de la empresa no muestran: qué conversaciones ha tenido la familia y cuáles continúa postergando; qué acuerdos existen y cuáles simplemente se dan por supuestos; cómo se toman las decisiones; cuánto conocen las nuevas generaciones sobre el patrimonio y las responsabilidades que algún día deberán asumir; y cuánto continúa dependiendo de determinadas personas.
A lo largo de mi experiencia profesional he comprobado que estos procesos requieren mirar simultáneamente distintas dimensiones de una misma realidad: la familia, la empresa, el patrimonio, la dirección y la sucesión. Todas están relacionadas, pero rara vez evolucionan al mismo ritmo.
Una empresa puede tener una gestión altamente profesionalizada mientras su propiedad continúa funcionando sobre acuerdos informales. Puede existir una estructura patrimonial cuidadosamente diseñada que la siguiente generación conoce poco. También puede haberse trabajado durante años en la sucesión ejecutiva sin haber preparado suficientemente a quienes, llegado el momento, deberán ejercer la propiedad.
Por eso, antes de adoptar soluciones, resulta conveniente comprender el punto de partida. Un diagnóstico de la situación familiar puede ser útil, pero también lo son las conversaciones entre generaciones, la revisión de los mecanismos de decisión, la formación de futuros propietarios y el análisis periódico de si las estructuras jurídicas y patrimoniales continúan respondiendo a la realidad y a los objetivos de la familia.
Hay además un aspecto que merece especial atención. Cuando se escucha individualmente a distintos integrantes de una misma familia, es frecuente descubrir que no todos describen la misma realidad. Lo que para una generación está resuelto puede continuar abierto para otra; donde algunos perciben reglas claras, otros encuentran incertidumbre; y quien dirige puede considerar preparada a la siguiente generación mientras quienes deberían asumir nuevas responsabilidades no necesariamente comparten esa percepción.
Estas diferencias no deben interpretarse necesariamente como conflictos. Muchas veces revelan, simplemente, conversaciones que todavía no han tenido lugar. Hacerlas visibles permite reconocer fortalezas, anticipar dificultades y establecer prioridades antes de que las circunstancias obliguen a tomar decisiones.
Con el tiempo he aprendido que las familias empresarias no necesitan todas las mismas herramientas ni deben seguir un único modelo. Algunas requerirán revisar sus acuerdos familiares o sus órganos de gobierno; otras deberán concentrarse en la sucesión, en la preparación de la siguiente generación o en su arquitectura patrimonial. Lo importante es que las soluciones respondan a la realidad de cada familia y al momento que atraviesa.
En este Día Internacional de la Empresa Familiar, quizás valga la pena preguntarnos si conocemos la situación de nuestra familia empresaria con la misma profundidad con la que conocemos la de nuestras empresas. Comprender dónde estamos permite conversar mejor sobre hacia dónde queremos ir y qué queremos preservar para las próximas generaciones.